2022年，浙江农商联合银行发布《浙江农商银行系统行社数字化改革推进工作画像》，该“画像”基于DIVER指数模型对各行社的数字化改革进行评价，浙江绍兴瑞丰银行排名全系统第一，被“画像”定义为数字化改革标杆行。
该行自2020年启动数字化改革以来，在国家金融监督管理总局绍兴监管分局的悉心指导下，在推进业务创新、提升业务效率以及提高服务质量方面取得了显著的成效，逐渐摸索出了一套适合农商银行的数字化改革路径。
顶层设计
盘活全行“一盘棋”
该行成立了由“一把手”任组长、行领导共同参与的数字化改革领导小组，统筹和规划全行数字化改革战略，下设数字化改革办公室，由各条线负责人参与，负责具体实施条线的数字化方案，并负责数字化考核工作的日常督察，推进数字化改革各项工作稳步发展，实现顶层决策和顶层推动，确保全行数字化改革各项工作保持一致性、高效性和协调性。
2023年，该行修订数字化改革考核办法，围绕敏捷运营、数据管理、系统建设以及人才培育等维度对各部室和支行进行考核，加强目标管理和过程监督，推动全行数字化改革。
省县融合
发挥“小法人、大平台”优势
数字化转型投入大，规模效应明显，小法人怎么办？省县融合既可以发挥省级大平台的高位协调、统筹发展、数据密集作用，破解地方行社在数字化改革过程中面临的资本、规模、人才、科技等方面的约束，又有效发挥“小法人”决策链条短优势。
该行提出了“特色应用全面上云、省版系统先行先试、省县项目共研共建、数字人才互融互通”的省县融合策略。通过数据平台和应用平台上云，该行实现了业务的快速迭代和灵活扩展，提高了业务效率和质量；充分应用浙江农商联合银行“三云一脑一平台”产品体系应用构建省县协作、生态共享的模式；依托浙江农商联合银行标准化服务、渠道系统和IT基础应用平台，自主开发个性化特色业务和管理系统，打造各类特色化应用；主动对接，先行先试在浙江农商联合银行大平台上开发了多个“瑞丰版”关键系统，较好地提升了瑞丰银行数字化转型效能。
数据资产
做实银政联盟，引入源头活水
数据资产成为银行关键生产要素，必须管好、用活外部公共信息和内部经营数据，以便建立统一的数据标准、治理体系，并优化数据资源配置，以管促用，进行数据产品创新、牵引管理能力和技术能力的提升，推动构建场景、产品、交易、安全融合的数字银行。
除了银行本身积累的大量内部数据，小法人还要用好各类政府数据。该行一直积极践行“三好”理念，融入社会治理体系，接入本地大数据局，担任绍兴市大数据联盟副会长单位，打造银政联盟体系。这些举措使该行集聚了丰富的数据资产，为数字化转型奠定了坚实基础。有了数据资产，还要建立数据统筹部门。该行2016年就建立了数据管理中心，统筹全行数据规划、数据架构、数据应用到数据治理职责，以提供业务端到管理端的数据服务能力。
敏捷组织
建立“快速、协同、灵活”架构
该行组建了跨职能、跨部门、跨条线的任务型团队，提升全行快速反应能力及灵活专业的决策能力，使的前中后台协同更加顺畅、联动更加便捷、响应更加快速、决策更加高效。
2020年该行出台《敏捷开发项目管理办法》，紧紧围绕客户需求，建立包括产品设计、业务分析、市场营销、数据分析、系统开发等跨部门多岗位人员的敏捷小组，促进产品和服务的快速上线和迭代。2023年该行启动客群数字化运营敏捷部落，进一步推动组织架构从金字塔式向扁平化转变，通过构建端到端的网格式团队快速响应市场变化和客户需求，实现客户全生命周期的营销闭环。
中台建设
实现“统一化、标准化、智能化”
中台建设为数字化改革提供坚实的基础支撑，有助于提高业务系统的灵活性和创新性，加速业务创新和业务模式转型。
该行整合数据中台和应用中台，为业务数据化、数据业务化提供强有力的平台支撑；构建数据指标化、指标接口化、接口服务化、服务实时化的数据资产服务，持续提升数据质量和优化数据服务。同时，该行基于微服务架构打造数字化营销、数字化风控和数字化运营体系，提升客群经营能力以及风险识别和管控能力，促进线上线下一体化运营，提升集约化运营能力，构建支持业务创新及数字化改革的应用中台。
数字人才
建立分层培育机制
数字化人才是数字化改革的核心，该行自2020年开展数字化人才培育工作以来，逐步建立分层培育机制，根据业务需求和学员基础划分初级班、中级班和高级班，并在此基础上注重以练带学，通过“短平快”的培训方式提升培训课程效果，促使学员“干中学、学中干”，达到学以致用、实战实效的目的。此外，为了深化业务科技融合的管理机制，该行对数字化人才以及重点岗位人员实行双向管理，培养既懂科技又懂业务的复合型人才，进一步深化科技与业务融合度，提升科技成果的转化成效，推进业务条线数字化能力建设。（吴光伟）
